“Yo estoy convencido de que la solución a todos estos problemas que estamos teniendo es incorporar a un gerente general que no sea de la familia, y así terminar con todo este asunto”, me dice Santiago en la segunda entrevista personal que tuvimos después de acordar el vínculo profesional que nos unía con su familia.  No estaba claro, ni para él ni para mí, cuáles eran los problemas que había que solucionar, ni cual el asunto que se terminaría. Lo único claro era su convicción de que la empresa debía ser gestionada por alguien ajeno a la familia.

Santiago tiene sesenta y cinco años y es socio de su hermana Carmen que tiene sesenta.  Son propietarios por partes iguales del paquete accionario de una sociedad que opera una empresa de fabricación de alimentos balanceados en la provincia de Entre Ríos, la que heredaron de su padre que la fundó en 1950.

Santiago está casado con Fernanda y tienen dos hijas de cuarenta, la mayor, y treinta y ocho, la menor.  Las dos trabajan en la empresa en puestos que integran los mandos medios, con aceptables niveles de desempeño y capacidades potenciales que nunca, nadie se ocupó de analizar.

Carmen está casada en segunda nupcias con Alejandra, desde hace diez años, y de su primer matrimonio tiene dos hijas y un hijo. La hija mayor de 39 años, trabaja en la empresa y es la responsable del área de comercialización.

Toda esa familia viene atravesando desde hace alrededor de cinco años la etapa de conversar y acordar quién sucederá a Santiago y a Carmen en la conducción de la gestión cotidiana de la empresa, porque los hermanos propietarios quieren dejar ese rol y ocupar otro más aliviado, sin perder la tranquilidad de que la empresa tenga los niveles de desempeño y desarrollo que tiene.

En las familias empresarias la etapa de transición generacional, en el que el poder es transferido de forma gradual de los miembros de la generación antecesora a los de la sucesora, es muy conmovedora y generadora de altos riesgos de disputas si no es abordada oportunamente y con vocación de privilegiar los intereses comunes frente a los de cada rama familiar.

Ante el temor de los enfrentamientos y las discusiones y negociaciones, se postergan o se evitan estas conversaciones, y a veces se recurren a propuestas que se creen serán mágicas.

Ese parece ser el caso de Santiago, que sin tener en claro cuál es el problema, ni cual el asunto, propone un Gerente General no familiar para que ocupe el lugar que, hasta ahora, y de manera espontánea y eficiente han ocupado Carmen y él.

Buscar un Gerente General fuera de la familia es la respuesta que se entiende como solución a algunos de estos problemas:

La empresa tiene niveles de desempeño pobres y el gerenciamiento actual no los puede resolver con las competencias con las que cuenta.La familia no tiene dentro de sí a miembros que tengan vocación por ocupar el puesto de Gerente General cuando el que lo ocupa en la actualidad no pueda o no quiera hacerlo más.La familia no tiene dentro de sí a miembros que reúnan las competencias: conocimientos, experiencias y habilidades, requeridas para ocupar en el futuro próximo el puesto de Gerente General.

No parece ser el caso de la familia de Carmen y Santiago, que queriendo escapar a una decisión que, inevitablemente tendrá costos porque habrá que elegir uno/una entre tres, encuentra en la propuesta de Santiago una “fuga hacia adelante”.

Claro que Santiago no mide los riesgos que la incorporación de un Gerente General no familiar tendría, tanto para la familia como para la empresa:

El debilitamiento de los valores familiares que sostienen a la empresa, al incorporarse alguien que tendrá mucho poder sin haberse formado en esa cultura.El insuficiente nivel de confianza que, tanto en la familia como en la empresa, tendrá alguien que viene de afuera, un desconocido.Los resentimientos que causará en los familiares, las hijas de Carmen y Santiago que, teniendo vocación para ocupar el puesto, se sentirán desplazadas por un tercero ajeno a la familia.La imposibilidad de ejercer el poder por parte de ese Gerente General no familiar sobre las hijas de Carmen y Santiago que serán sus subordinadas pero, además, en algún momento, serán las propietarias de la empresa por su condición de futuras herederas.La inestabilidad en la manejo del poder, si es que los dispositivos/órganos de gobierno/conducción de la familia, la sociedad y la empresa no están bien estructurados y con un funcionamiento sólido, eficiente y armonioso.El riesgo, siempre presente, de que un Gerente General no familiar abandone su puesto en la empresa sin más que un aviso con poco tiempo de anticipación, y las dificultades que eso genera cuando ocurre.

Es probable que, en el afán de no enfrentarse al posible conflicto, Santiago no haya tenido en cuenta que tiene frente a ellos pasos obvios que dar antes de tomar la decisión que propone:

Conversar con su hermana, sus hijas y su sobrina y conocer que quieren, sienten y piensan ellos respeto de la transición generacional y como resolverla. Es probable que ese espacio colectivo surja la mejor respuesta, primero para la familia, y en después para la empresa.Intentar un plan de acción que conduzca el proceso de transferencia del poder de una generación a otra de una manera controlada, evaluada, tratando de conseguir los objetivos buscados con los menores costos.Preparar a la familia y a la empresa, y a todos los protagonistas, para transitar esa etapa de la mejor manera posible.

Y después de eso, recién después de haberlo intentado y de no conseguirlo, de estar convencido de que nadie dentro de la familia quiere, sabe y puede ocupar el puesto que hoy ocupan Carmen y Santiago, evaluar y decidir sobre la búsqueda de una persona que no forme parte de la familia.

Y si eso ocurre, que la búsqueda sea primero dentro de la empresa.  Intentar identificar alguna persona que ya trabajé en la estructura ejecutiva, y que tenga competencias o potencial a desarrollar para ocupar el puesto de mayor responsabilidad en el día a día.  Siempre es preferible promover alguien de adentro que traer alguien de afuera. Ese, si existe, ya será conocido por la familia, por los propietarios y por sus futuros subordinados.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.

“Nosotros teníamos una idea clara respecto de cómo preparar a nuestros hijos, estábamos convencidos, pero con algunos no tuvo resultado y ahora estamos apagando incendios familiares y empresariales”, contó Claudio en la llamada telefónica en la que hizo su primer contacto con nuestra consultora. Se lo escuchaba desorientado y ansioso, percepción que se confirmó en las primeras reuniones.

Silvia y Claudio son los fundadores de una industria textil, dedicada a la fabricación y venta de ropa de trabajo, cuyo origen se remonta a veinticinco años atrás en Villa Lynch, provincia de Buenos Aires.  Compitiendo con marcas de primera línea, pertenecientes a empresas corporativas, tienen un lugar de liderazgo en el mercado de segundas marcas, y una expansión permanente en su oferta de productos y canales de comercialización, donde tienen ventajas comparativas importantes.

Están en pareja desde hace treinta años y tienen seis hijos entre veintidós y veintinueve años.  Cada uno de ellos ha expresado su vocación de futuro en relación con la empresa, y todos tienen pasión y dedicación por actividades personales, ya sean artísticas o deportivas, aunque en ningún caso piensan a estas como el modo de ganarse la vida.  Algunos estudian carreras universitarias, otros ya las terminaron, y hay hijos sin vocación por el estudio. Dos de los seis trabajan en la empresa, otros dos no han definido si lo harán, y los dos restantes expresaron claramente que no piensan hacerlo.

Silvia y Claudio están interesados en recibir ayuda para transitar la transición generacional lo mejor posible porque siempre creyeron que hacían lo mejor para preparar a la familia para eso, y ahora se dan cuenta de que la realidad no es como ellos la esperaban.  En concreto, las respuestas de sus hijos no están alineadas con las expectativas que ellos dos se formaron.

Los miembros de las generaciones antecesoras parten del supuesto de que la siguiente generación tendrá la misma pasión y dedicación por la empresa que ellos tuvieron al fundarla, o al recibirla en herencia.  Cuando se encuentran con una realidad distinta, una mezcla de decepción y desorientación los invade porque, por un lado, quieren que la empresa tenga continuidad en el tiempo y, por el otro, ven que aquellos que deberían hacerse cargo del futuro no tienen la vocación o las competencia que ellos esperaban.

En los seis hijos de esta familia hay visiones diferentes y, por lo tanto, cada uno proyecta su vida con autonomía, y en cada una de ellas la empresa ocupa un lugar diferente.  Esos lugares no son incompatibles, ni siquiera conflictivos, e incluso pueden llegar a ser complementarios.  Para que así sea, para que la empresa tenga continuidad y la familia tenga la menor cantidad de conflictos posibles y una forma eficaz de resolverlos, es necesario que todos conozcan cuales son los posibles roles que cada hijo puede ocupar, y los derechos y obligaciones que traen aparejados.

En principio, podemos distinguir dos grupos de roles.  Los que estarán fuera de la empresa, y los que estarán dentro de la misma.

Los primeros son aquellos que no quieren trabajar en la empresa, y que en el futuro ni siquiera quieren ser dueños/socios de la misma.  No quieren tener nada que ver con el negocio ni, en otro momento de la vida, ser socios de sus hermanos en la propiedad.  Para ellos solo queda pensar de qué forma se planificará la herencia para que reciban aquello que la ley determina que les corresponde, otros bienes que integran el patrimonio familiar que no sean las acciones o las cuotas sociales de la sociedad bajo la que operan.

Los que eligieron estar adentro, pueden hacerlo en distintas posiciones, que distinguiremos de la siguiente manera, aunque parezca demasiado esquemática:

Silvia y Claudio, cuando pensaron en el futuro, imaginaron un solo lugar posible, y para todos sus hijos.  Los modos de sentir y pensar de cada uno los pusieron frente a una variedad de elecciones que ellos, con muchas dificultades, pueden ver y frente a las que no saben qué hacer.  En principio, deben respetar esas elecciones y no forzar situaciones, de manera tal de que cada hijo pueda tomar con libertad y autonomía el lugar que quiera tener en su relación con la empresa que es propiedad de ellos.  La empresa debe ser una oportunidad, una posibilidad, nunca una obligación.

Recién a partir de allí, podrán pensar en conjunto, conversar, consensuar, acordar las acciones que concreten los planes para que cada uno pueda llegar a ocupar, si puede, el lugar que eligió y para el que se tendrá que preparar. Sin apuros, sin presiones, sin angustias, sin culpas.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.