“Hace ya un montón de años que el viejo debería haber dejado de trabajar y dedicarse a disfrutar de todo lo que hizo poniendo el lomo durante toda su vida”, me decía después de la reunión, Héctor, el hijo que al hablar había provocado la reacción de su padre.

Jesús, de setenta y ocho años, es el fundador de una industria láctea radicada en el centro geográfico de la provincia de Santa Fe, la llamada Cuenca Lechera.  Lo hizo en 1960, cuando el empezaba su juventud, fabricando quesos en forma artesanal, que llevaban la misma marca que hoy prestigia a los productos que están en las góndolas de todos los supermercados del país.

Ester y Jesús se casaron siendo muy jóvenes y tuvieron cuatro hijos. El mayor, Eduardo, tiene cincuenta y cinco años y trabaja en la empresa de la familia desde que terminó la escuela secundaria.  Después de pasar por todos los puestos del área productiva, hoy es el Gerente de Producción. Después nació Ema, que tiene cincuenta y tres años, se graduó como Contadora y, después de trabajar en varias empresas del sector bancario, volvió hace quince años para unirse en el trabajo junto con su familia, y hoy es la Gerenta de Administración y Finanzas. Irene, la tercer hija, tiene cuarenta y ocho años, estudió Ingeniería Química y durante sus primeros años de profesión ejerció en Rosario como auxiliar de un prestigioso profesional de esa rama, después se especializó en calidad, y hace diez años volvió a vivir a su ciudad natal e ingresó a trabajar en la industria familiar, siendo hoy la Responsable de Calidad.  Por último, el hijo menor es Héctor, que tiene cuarenta y cinco años, es abogado y escribano, y trabaja en su estudio profesional en Rafaela.

Ester y Jesús tienen diez nietos, la mayor de treinta años de edad, y el menor de nueve.  De ellos, hay cinco que son profesionales de distintas disciplinas y trabajan en la empresa de la familia.

Los familiares que trabajan en la empresa, y la familia en general, ha llegado a un momento de incomodidad en el que nadie está satisfecho con el lugar que ocupa, ni con las perspectivas que ven para su futuro personal en lo laboral, lo económico y lo patrimonial.

Jesús se siente permanentemente cuestionado y desautorizado por sus hijos, y sobrepasado por muchas situaciones cotidianas para las que antes tenía respuestas rápidas y eficaces, que no eran discutidas, y que ahora le requieren más tiempo y una negociación permanente.

Los hijos de Ester y Jesús sienten que su padre no los escucha, ni les da el lugar en la empresa y en las decisiones importantes que ellos creen que se merecen hace mucho tiempo, y tienen un profundo malestar que los desmotiva y los irrita.

Los nietos de Ester y Jesús están entusiasmados con la oportunidad de trabajo que tuvieron, con los ingresos que perciben a la edad que tienen, y cuando miran hacia adelante ven que llegar a ocupar un puesto de jerarquía en la empresa de la familia será dificultoso y lejano, porque hay muchos familiares aspirando a pocos lugares y mucho tiempo por transcurrir para que ello ocurra.

En la bibliografía, los cursos, las charlas sobre empresas de familia se habla mucho de retiro, salida, sucesión, reemplazo de quien ejerce el máximo nivel de decisión; poniendo de esa manera palabras que no se ajustan a la realidad y que, al ser leídas o escuchadas, generan actitudes defensivas, resistencias naturales, en quienes, en esos términos, son los que tienen que irse.  En otros casos, con más precisión y amplitud, se definen a esas etapas que viven las familias y sus empresas como transición generacional.  Es con esto último que estamos de acuerdo, con la idea de un proceso prolongado en el que se van dando cambios en la familia y en la empresa, que tienen como consecuencia que el poder y la propiedad que están en manos de una generación empiecen, se gestionen y pasen a la generación siguiente. Décadas de convivencia societaria y laboral entre familiares, que tienen que gestionarse para que afecten lo menos posible la armonía y el patrimonio de la familia.

Nadie se retira, pasa a ocupar otro rol.  Nadie sale, se mueve hacia otro lugar.  Nadie es reemplazado, porque la marca que dejó en la historia y en el presente de la empresa no la puede hacer otro.  La transición generacional es una danza de movimientos en la que los familiares deberían moverse coordinadamente, armoniosamente, eficazmente; siempre y cuando las condiciones y las contingencias así lo permitan.

Jesús no se va a retirar salvo que una situación indeseada se lo imponga.  Seguirá en la empresa hasta el último de sus días porque no concibe la vida de otra manera.  Y cuando Eduardo, Ema o Irene ocupen su lugar, y lleguen a esa edad, probablemente presenten, al menos en parte, la misma resistencia que hoy pone su padre, cuando sus hijos le hagan el mismo reclamo que ellos hoy le hacen a su Jesús. Cosas de la vida.  Cosas de la naturaleza humana.

De lo que se trata es de que los miembros de una familia empresaria conozcan y comprendan en profundidad todos los aspectos racionales, emocionales, temporales, estructurales y legales que están implicados en el proceso de transición generacional, y que de manera oportuna puedan conversar, disentir, acordar y planificar que es lo que van a hacer para que los riesgos inherentes a esa etapa sean reducidos al mínimo posible, y que cada familiar pueda ver satisfecha su vocación y sus derechos.

Antecesores, sucesores, familia, empresa, sociedad, son los distintos actores que deben tener un plan coordinado y consistente que les permita recorrer el camino, hacer el desplazamiento, que en familia se acordó para cada uno.  Sin que nadie se sienta empujado hacia afuera, frenado en su carrera hacia la cima, o bloqueado en su futuro.

Complejo, pero no imposible.  Más fácil si se cuenta con ayuda profesional. 

Omar y su hermano heredaron de su padre una empresa alimenticia que fue fundada en la ciudad de Mendoza hace sesenta y cinco años. Tiempo después de muerto el fundador, Omar le compró la participación accionaria a su hermano en una negociación en buenos términos de la que todo salieron satisfechos.

Tiene setenta años, está casado hace cuarenta y cinco con Vilma, con la que tienen cuatro hijos: dos mujeres y dos varones, de entre treinta y cuarenta años. Vilma trabajó en la empresa en el área de comercialización, hasta que hace quince años decidió retirarse. Las dos hijas mujeres son profesionales, una abogada y la otra arquitecta, y ejercen sus profesiones de manera independiente. Omar y Vilma son propietarios del cincuenta por ciento del capital accionario, y la otra mitad está repartida entre sus cuatro hijos por partes iguales.

Los dos hijos varones trabajan en la empresa, siendo los máximos responsables de las áreas de producción y de comercialización, y desde hace cinco años asumiendo, cada vez más, responsabilidades que su padre les va delegando a desgano. Entre los tres integran un espacio de dirección en el que se ponen en evidencia las divergencias a las que Omar hacía referencia en la conversación mencionada, que están tensando al extremo las relaciones interpersonales entre padre e hijos, e impactando negativamente en el desempeño de la empresa.

Las divergencias, los desacuerdos, los conflictos, son parte de la vida, consecuencia de la naturaleza humana que nos hace diferentes y nos lleva a situaciones en las que ponerse de acuerdo es una probabilidad, nunca una garantía. Cuando las dificultades para acordar son demasiadas y no se hace posible, los desacuerdos tienen a derivar en conflictos, hacia escenarios destructivos en los que todos pierden; y en el empecinamiento por seguir juntos, la familia empresaria va destruyendo su armonía y amenazando su empresa, fuente de su riqueza y el patrimonio acumulado.

Omar y sus hijos tienen personalidades fuertes y, cuando las discusiones suben de tono el trato entre ellos es ofensivo y descalificador. Esto hace que los diálogos sean cada vez menos frecuentes y los procesos de decisión eviten las instancias colectivas, haciéndose individuales y, por lo tanto, arbitrarias; lo que alimenta un círculo vicioso de enfrentamientos entre padre e hijos.

La voluntad de seguir juntos tiene un límite que, una vez llegado, debiera generar en la familia empresaria el interrogante de si vale la pena seguir juntos en los negocios a costa de dañar los vínculos y debilitar la empresa. La alternativa de cerrar una historia juntos para abrir otra separados genera dolor, culpa e incertidumbre. En algunos se vive como una traición ante la que prefieren morir en el intento de continuidad.

En otros casos, cuando aparece la posibilidad de que cada uno siga su camino después de un acuerdo justo logrado mediante un proceso constructivo y confiable, se vive el alivio de no tener que estar involucrados en forma permanente en conflictos familiares originados en la empresa. Dejar de ser socios para continuar siendo familia.

Claro que para que esto pueda suceder, es necesario tomar las decisiones a tiempo, y llevarlas a la acción teniendo en cuenta algunos criterios que reducirán los riesgos:

• Al haber varias partes involucradas hay que evitar que cada uno de los familiares busque su propio apoyo profesional, y consensuar en familia la elección de uno solo que represente los intereses de todos.

• Antes de empezar a hablar sobre los diferentes aspectos legales, patrimoniales y financieros de la separación, es imprescindible que se acuerde cómo será el proceso que llevará adelante la familia: objetivos, etapas, pasos, plazos; y así tener una planificación compartida que genere el compromiso de todos y modere las ansiedades de algunos.

• A lo largo de todo el proceso de negociación y acuerdo, es fundamental que todos los familiares estén informados de lo que está ocurriendo, porque los que no están participando también son parte interesada en que todo termine con el mejor resultado posible para la familia, tanto en lo emocional, relacional, como en lo patrimonial.

• Es clave que todos los familiares resguarden la confidencialidad respecto de la situación y de las negociaciones. Que circule información fuera de la familia generará rumores que la perjudicarán puede que originen movimientos de terceros interesados.

• Manejar el ritmo de trabajo de los participantes en los acuerdos hará que se avance sin apuros que generen un margen de riesgo alto y sin demoras que provoquen y potencien ansiedades en los familiares.

• Los avances del proceso de construcción de los acuerdos deben quedar registrados por escrito, para que haya una memoria colectiva que esté por encima de las personales, que cuando hay intereses individuales, a veces suelen ser traicioneras. Lo escrito puede modificarse con el desarrollo de las negociaciones, siempre y cuando haya aceptación para hacerlos.

• Si las conversaciones avanzan con dificultad y las negociaciones se estancan, una posibilidad es recurrir a la mediación, del propio profesional que está ayudando a la familia, o de otro especialista en esa práctica. Así, con apoyo externo, se removerán las trabas.

• Si aun así estas subsisten, está siempre la instancia de un arbitraje, en la que la definición del diferendo quedará en manos de quien sea elegido por la familia para resolverlo, siendo este un tercero neutral que conozca y priorice los intereses colectivos de la familia.

Omar y su familia deben dar un paso trascendental, y para eso necesitan sinceridad, honestidad, amor, coraje y lucidez. Las historias familiares, y dentro de ellas las de las personas que formar parte de la familia, pueden o no supeditarse a las historias empresariales. Cada familia decide, cuando no hay convergencia entre ambas historias, cuál de ellas privilegiará.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.

Desde Puerto Negocios nos pidieron un aporte para construir una perspectiva de lo que se viene. Conducta que tomamos todos cuando cambia el año. Lo que termina y lo que empieza. El balance y las proyecciones.

“Al futuro se lo construye o se lo padece”, escribió alguien que mi mala memoria se empeña en esconder. Una frase que expresa a mí entender una actitud al mirar hacia adelante.

En un mundo saturado de datos, información, opiniones; podemos tomar lo dicho y escrito por otros, eso que llaman pronósticos, esperar sentados que ocurra aquello que predijeron los demás, o intentar construir los escenarios que tienen alguna probabilidad de ocurrencia en nuestro futuro. Sin perder contexto, haciendo foco.

El intento de esta propuesta es no ser otro traficante de verdades insostenibles, sino poner a disposición de ustedes algunos interrogantes para las familias empresarias puedan pensarse a sí mismas y a sus negocios mirando el corto, mediano y largo plazo.

Vamos por el intento.

Sabemos que las familias crecen más rápido que las empresas, entonces:

• ¿Qué, cuánto, cuándo necesitará disponer la familia empresaria para que sus miembros puedan sostener o incrementar la disponibilidad de recursos para financiarse la vida que quieren llevar?

• ¿Cómo, cuándo y con qué los negocios familiares se expandirán para satisfacer la demanda creciente de recursos financieros?

• ¿Qué contextos específicos y que tendencias globales, regionales, locales tendrán que afrontar los negocios actuales y futuros de la familia?

Sabemos que si la familia pretende que el proyecto empresario se sostenga y crezca de generación en generación, siempre deberá tener alguien que quiera, sepa y pueda conducir los negocios, entonces:

• ¿Qué está haciendo la familia para que la generación sucesora decida con autonomía su relación futura con la empresa, para así identificar y desarrollar a aquellos potenciales sucesores?

• ¿Qué está haciendo la empresa familiar para prepararse para un futuro cambio de conducción, sabiendo que el sucesor será una persona diferente a quien hoy conduce los negocios, y por lo tanto es muy probable que la forma de hacer las cosas hoy, pase por un proceso de adaptación mañana?

• ¿Cómo identificará, evaluará y elegirá entre los postulantes, cuando en la familia empresaria haya más de un familiar con vocación y competencias para ocupar los lugares de conducción?

• ¿Qué hará la familia empresaria si entre los miembros de la próxima generación no encuentra quien tenga vocación y/o competencias para conducir los negocios?

Sabemos que el tránsito de una generación a otra hace más relevante la claridad de los vínculos societarios que la de los vínculos familiares, entonces:

• ¿Cómo hará la familia empresaria para identificar los temas y abrir los espacios de conversación y consenso, en los que se construyan y formalicen los acuerdos que resguarden la armonía familiar y la sustentabilidad de los negocios?

• ¿Cómo se incorporará a la cultura y se sostendrá en las generaciones futuras la necesidad de identificar y priorizar los intereses colectivos a largo plazo?

• ¿Cómo se generarán los acuerdos firmes para que las transiciones generacionales sean una oportunidad y no una amenaza, que permita convertir en valor patrimonial para la empresa la sabiduría de los antecesores y el potencial de los sucesores?

• ¿Cómo hará la familia empresaria para que los acuerdos construidos, además de ser un compromiso moral para los familiares sean un instrumento jurídico que permita exigir su cumplimiento?

Sabemos que los modos de hacer negocios cambian, que los negocios aparecen y desaparecen, entonces:

• ¿Cómo se preparará la empresa familiar para concretar la innovación estratégica, tecnológica y operativa?

• ¿Cómo hará la familia empresaria para vencer a su natural tendencia conservadora y abrirse a nuevos negocios, nuevos mercados, nuevas formas de trabajo?

• ¿Cómo hará la familia empresaria para fomentar el emprendedorismo asistido, para retener en su seno a las generaciones más jóvenes, dándoles la oportunidad de desarrollar los proyectos nacidos de su vocación y talento, y no de la historia familiar?

Si llegaron hasta aquí les pido disculpas por cambiar los roles. Habituados a leer en búsqueda de respuestas, ustedes se llevan muchas preguntas.

Responderlas es el desafío que ustedes y sus familias tienen que encarar. La mejor chance para construir vuestro futuro y no para padecer el que el contexto y otros actores determinen.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.