Durante décadas, las empresas familiares fueron gestionadas bajo una lógica de continuidad vertical, donde la sucesión era un mandato más que una opción. Los tradicionalistas, los baby boomers, y las generaciones anteriores fueron educados bajo el principio de responsabilidad: “esto es lo que te toca, hacelo bien”. Muchas veces sin espacio para elegir, sin preguntar si eso era lo que realmente deseaban. El esfuerzo, la lealtad y el sacrificio estaban por encima de los deseos personales.

En ese marco, la felicidad personal no era una variable por considerar. Importaba sostener el apellido, la reputación y la estructura del negocio. Muchos siguieron ese camino, pero también muchos lo hicieron a costa de su bienestar emocional o de relaciones familiares quebradas.

La realidad actual: el dilema de la generación X

Hoy, los líderes que pertenecen a esa generación X viven un dilema complejo. Muchos de ellos heredaron una empresa familiar sin haberla elegido realmente, y saben lo que significa sentir esa presión. Por eso, cuando les toca educar a sus hijos, quieren hacer algo distinto. No quieren repetir la historia. No quieren imponer. Quieren que sus hijos sean felices, auténticos, libres.

Y en ese deseo profundo, aparece un nuevo conflicto: en nombre de esa libertad, muchas veces no comparten con sus hijos el mundo de la empresa. No los exponen a las dificultades, los desafíos, ni al valor real del legado. Quieren protegerlos. Pero en ese intento de no condicionar, terminan alejándolos.

Como resultado, muchos jóvenes no sienten conexión con el negocio familiar. No lo conocen, no lo valoran, no lo sienten propio. Y sin pertenencia, no hay deseo de continuar.

¿Qué hacemos con esta nueva realidad?

El desafío actual no es forzar una continuidad, sino construir una conexión genuina. Que el acercamiento a la empresa familiar sea una opción, no una carga. Que el vínculo con el legado se base en tres pilares: libertad, vocación y habilidades personales. Y para eso, se necesitan espacios donde los jóvenes puedan explorar esas dimensiones.

Allí es donde los Grupos Estim se presentan como una solución estratégica. Un espacio donde cada joven puede conocer la historia de su familia, identificar sus talentos, y preguntarse cuál es su lugar posible. Sin presión. Sin mandato. Con acompañamiento y comunidad.

Grupos Estim ayuda a convertir un mandato silencioso en un propósito compartido. A transformar una herencia en una posibilidad. Y a reconstruir una relación con la empresa familiar que no se base en el deber, sino en la elección consciente. En Latinoamérica, el 85% de las empresas son familiares, pero pocas logran una transición exitosa de una generación a otra. En Argentina, según datos de PwC, solo el 30% de las empresas familiares logran llegar a la segunda generación y menos del 15% a la tercera. Esta fragilidad en la continuidad se explica, en gran parte, por la falta de procesos sistemáticos de preparación para las nuevas generaciones.

A nivel global, cifras similares refuerzan este diagnóstico: de acuerdo con el Family Firm Institute (FFI), apenas el 12% de las empresas familiares sobreviven hasta la tercera generación. Estas estadísticas ponen en evidencia que la preparación intencional y estructurada no es solo deseable, sino imprescindible.

En ese contexto, la pregunta ya no es si hay que preparar a los más jóvenes, sino cómo hacerlo de forma eficaz, respetuosa y sostenida.

Preparar a la siguiente generación no es transferir un mando: es generar un proceso que permita a los futuros herederos conocerse, aprender, conectar con su historia y construir su propia visión de futuro. Muchas veces, las familias caen en la trampa de querer "formar líderes" sin crear el espacio emocional, relacional y estructural para que esos líderes puedan realmente emerger.

Allí es donde los Grupos Estim marcan una diferencia. Diseñados específicamente para jóvenes vinculados a empresas familiares, los grupos ofrecen un espacio confidencial, guiado y entre pares, donde cada participante puede explorar su propio rol, fortalezas y deseos. Lejos de imponer un camino, Estim propone una metodología que favorece el descubrimiento personal, la construcción de comunidad y el desarrollo de herramientas concretas.

Porque preparar no es imponer. Es acompañar con estructura, con comunidad y con autenticidad. Y eso requiere conciencia. Conciencia de que el cambio generacional no es solo una transición de nombres en el organigrama. Es una transformación profunda de expectativas, formas de liderar, lenguajes emocionales y motivaciones personales. Las nuevas generaciones ya no se sienten motivadas solo por la estabilidad económica o el deber familiar. Buscan sentido. Propósito. Autenticidad.

Los padres y madres que hoy lideran las empresas familiares están cada vez más abiertos a esta realidad. Entienden que la felicidad de sus hijos no puede nacer de la imposición de un destino que no eligieron. Y, sin embargo, viven una encrucijada dolorosa: muchas veces necesitan que sus hijos se involucren, porque el futuro del negocio depende de ello. Pero también saben que obligarlos puede romper vínculos, dañar la confianza o provocar desmotivación.

¿Cómo balancear ese dilema? La respuesta no es lineal. Pero sí empieza con una condición fundamental: generar conversaciones honestas, profundas y continuas. Abrir el juego a la exploración. Crear espacios donde los jóvenes puedan ir reconociendo su lugar sin presión. Donde tengan la información necesaria para tomar decisiones responsables y sostenibles. Donde puedan decir "sí" o "no" con libertad y fundamentos.

Grupos Estim es uno de esos espacios. Un lugar donde los jóvenes no son formateados, sino escuchados. Donde se preparan, no para cumplir un mandato, sino para entenderse a sí mismos y construir un camino propio dentro o fuera de la empresa. Y al hacerlo, colaboran también a sanar y fortalecer la relación con sus padres, a reducir la tensión familiar y a sembrar continuidad real.

Porque preparar a la siguiente generación es también un acto de amor: darles herramientas para que decidan bien, incluso si su decisión es no seguir el camino que esperábamos.

“Hace ya un montón de años que el viejo debería haber dejado de trabajar y dedicarse a disfrutar de todo lo que hizo poniendo el lomo durante toda su vida”, me decía después de la reunión, Héctor, el hijo que al hablar había provocado la reacción de su padre.

Jesús, de setenta y ocho años, es el fundador de una industria láctea radicada en el centro geográfico de la provincia de Santa Fe, la llamada Cuenca Lechera.  Lo hizo en 1960, cuando el empezaba su juventud, fabricando quesos en forma artesanal, que llevaban la misma marca que hoy prestigia a los productos que están en las góndolas de todos los supermercados del país.

Ester y Jesús se casaron siendo muy jóvenes y tuvieron cuatro hijos. El mayor, Eduardo, tiene cincuenta y cinco años y trabaja en la empresa de la familia desde que terminó la escuela secundaria.  Después de pasar por todos los puestos del área productiva, hoy es el Gerente de Producción. Después nació Ema, que tiene cincuenta y tres años, se graduó como Contadora y, después de trabajar en varias empresas del sector bancario, volvió hace quince años para unirse en el trabajo junto con su familia, y hoy es la Gerenta de Administración y Finanzas. Irene, la tercer hija, tiene cuarenta y ocho años, estudió Ingeniería Química y durante sus primeros años de profesión ejerció en Rosario como auxiliar de un prestigioso profesional de esa rama, después se especializó en calidad, y hace diez años volvió a vivir a su ciudad natal e ingresó a trabajar en la industria familiar, siendo hoy la Responsable de Calidad.  Por último, el hijo menor es Héctor, que tiene cuarenta y cinco años, es abogado y escribano, y trabaja en su estudio profesional en Rafaela.

Ester y Jesús tienen diez nietos, la mayor de treinta años de edad, y el menor de nueve.  De ellos, hay cinco que son profesionales de distintas disciplinas y trabajan en la empresa de la familia.

Los familiares que trabajan en la empresa, y la familia en general, ha llegado a un momento de incomodidad en el que nadie está satisfecho con el lugar que ocupa, ni con las perspectivas que ven para su futuro personal en lo laboral, lo económico y lo patrimonial.

Jesús se siente permanentemente cuestionado y desautorizado por sus hijos, y sobrepasado por muchas situaciones cotidianas para las que antes tenía respuestas rápidas y eficaces, que no eran discutidas, y que ahora le requieren más tiempo y una negociación permanente.

Los hijos de Ester y Jesús sienten que su padre no los escucha, ni les da el lugar en la empresa y en las decisiones importantes que ellos creen que se merecen hace mucho tiempo, y tienen un profundo malestar que los desmotiva y los irrita.

Los nietos de Ester y Jesús están entusiasmados con la oportunidad de trabajo que tuvieron, con los ingresos que perciben a la edad que tienen, y cuando miran hacia adelante ven que llegar a ocupar un puesto de jerarquía en la empresa de la familia será dificultoso y lejano, porque hay muchos familiares aspirando a pocos lugares y mucho tiempo por transcurrir para que ello ocurra.

En la bibliografía, los cursos, las charlas sobre empresas de familia se habla mucho de retiro, salida, sucesión, reemplazo de quien ejerce el máximo nivel de decisión; poniendo de esa manera palabras que no se ajustan a la realidad y que, al ser leídas o escuchadas, generan actitudes defensivas, resistencias naturales, en quienes, en esos términos, son los que tienen que irse.  En otros casos, con más precisión y amplitud, se definen a esas etapas que viven las familias y sus empresas como transición generacional.  Es con esto último que estamos de acuerdo, con la idea de un proceso prolongado en el que se van dando cambios en la familia y en la empresa, que tienen como consecuencia que el poder y la propiedad que están en manos de una generación empiecen, se gestionen y pasen a la generación siguiente. Décadas de convivencia societaria y laboral entre familiares, que tienen que gestionarse para que afecten lo menos posible la armonía y el patrimonio de la familia.

Nadie se retira, pasa a ocupar otro rol.  Nadie sale, se mueve hacia otro lugar.  Nadie es reemplazado, porque la marca que dejó en la historia y en el presente de la empresa no la puede hacer otro.  La transición generacional es una danza de movimientos en la que los familiares deberían moverse coordinadamente, armoniosamente, eficazmente; siempre y cuando las condiciones y las contingencias así lo permitan.

Jesús no se va a retirar salvo que una situación indeseada se lo imponga.  Seguirá en la empresa hasta el último de sus días porque no concibe la vida de otra manera.  Y cuando Eduardo, Ema o Irene ocupen su lugar, y lleguen a esa edad, probablemente presenten, al menos en parte, la misma resistencia que hoy pone su padre, cuando sus hijos le hagan el mismo reclamo que ellos hoy le hacen a su Jesús. Cosas de la vida.  Cosas de la naturaleza humana.

De lo que se trata es de que los miembros de una familia empresaria conozcan y comprendan en profundidad todos los aspectos racionales, emocionales, temporales, estructurales y legales que están implicados en el proceso de transición generacional, y que de manera oportuna puedan conversar, disentir, acordar y planificar que es lo que van a hacer para que los riesgos inherentes a esa etapa sean reducidos al mínimo posible, y que cada familiar pueda ver satisfecha su vocación y sus derechos.

Antecesores, sucesores, familia, empresa, sociedad, son los distintos actores que deben tener un plan coordinado y consistente que les permita recorrer el camino, hacer el desplazamiento, que en familia se acordó para cada uno.  Sin que nadie se sienta empujado hacia afuera, frenado en su carrera hacia la cima, o bloqueado en su futuro.

Complejo, pero no imposible.  Más fácil si se cuenta con ayuda profesional. 

“Yo estoy convencido de que la solución a todos estos problemas que estamos teniendo es incorporar a un gerente general que no sea de la familia, y así terminar con todo este asunto”, me dice Santiago en la segunda entrevista personal que tuvimos después de acordar el vínculo profesional que nos unía con su familia.  No estaba claro, ni para él ni para mí, cuáles eran los problemas que había que solucionar, ni cual el asunto que se terminaría. Lo único claro era su convicción de que la empresa debía ser gestionada por alguien ajeno a la familia.

Santiago tiene sesenta y cinco años y es socio de su hermana Carmen que tiene sesenta.  Son propietarios por partes iguales del paquete accionario de una sociedad que opera una empresa de fabricación de alimentos balanceados en la provincia de Entre Ríos, la que heredaron de su padre que la fundó en 1950.

Santiago está casado con Fernanda y tienen dos hijas de cuarenta, la mayor, y treinta y ocho, la menor.  Las dos trabajan en la empresa en puestos que integran los mandos medios, con aceptables niveles de desempeño y capacidades potenciales que nunca, nadie se ocupó de analizar.

Carmen está casada en segunda nupcias con Alejandra, desde hace diez años, y de su primer matrimonio tiene dos hijas y un hijo. La hija mayor de 39 años, trabaja en la empresa y es la responsable del área de comercialización.

Toda esa familia viene atravesando desde hace alrededor de cinco años la etapa de conversar y acordar quién sucederá a Santiago y a Carmen en la conducción de la gestión cotidiana de la empresa, porque los hermanos propietarios quieren dejar ese rol y ocupar otro más aliviado, sin perder la tranquilidad de que la empresa tenga los niveles de desempeño y desarrollo que tiene.

En las familias empresarias la etapa de transición generacional, en el que el poder es transferido de forma gradual de los miembros de la generación antecesora a los de la sucesora, es muy conmovedora y generadora de altos riesgos de disputas si no es abordada oportunamente y con vocación de privilegiar los intereses comunes frente a los de cada rama familiar.

Ante el temor de los enfrentamientos y las discusiones y negociaciones, se postergan o se evitan estas conversaciones, y a veces se recurren a propuestas que se creen serán mágicas.

Ese parece ser el caso de Santiago, que sin tener en claro cuál es el problema, ni cual el asunto, propone un Gerente General no familiar para que ocupe el lugar que, hasta ahora, y de manera espontánea y eficiente han ocupado Carmen y él.

Buscar un Gerente General fuera de la familia es la respuesta que se entiende como solución a algunos de estos problemas:

La empresa tiene niveles de desempeño pobres y el gerenciamiento actual no los puede resolver con las competencias con las que cuenta.La familia no tiene dentro de sí a miembros que tengan vocación por ocupar el puesto de Gerente General cuando el que lo ocupa en la actualidad no pueda o no quiera hacerlo más.La familia no tiene dentro de sí a miembros que reúnan las competencias: conocimientos, experiencias y habilidades, requeridas para ocupar en el futuro próximo el puesto de Gerente General.

No parece ser el caso de la familia de Carmen y Santiago, que queriendo escapar a una decisión que, inevitablemente tendrá costos porque habrá que elegir uno/una entre tres, encuentra en la propuesta de Santiago una “fuga hacia adelante”.

Claro que Santiago no mide los riesgos que la incorporación de un Gerente General no familiar tendría, tanto para la familia como para la empresa:

El debilitamiento de los valores familiares que sostienen a la empresa, al incorporarse alguien que tendrá mucho poder sin haberse formado en esa cultura.El insuficiente nivel de confianza que, tanto en la familia como en la empresa, tendrá alguien que viene de afuera, un desconocido.Los resentimientos que causará en los familiares, las hijas de Carmen y Santiago que, teniendo vocación para ocupar el puesto, se sentirán desplazadas por un tercero ajeno a la familia.La imposibilidad de ejercer el poder por parte de ese Gerente General no familiar sobre las hijas de Carmen y Santiago que serán sus subordinadas pero, además, en algún momento, serán las propietarias de la empresa por su condición de futuras herederas.La inestabilidad en la manejo del poder, si es que los dispositivos/órganos de gobierno/conducción de la familia, la sociedad y la empresa no están bien estructurados y con un funcionamiento sólido, eficiente y armonioso.El riesgo, siempre presente, de que un Gerente General no familiar abandone su puesto en la empresa sin más que un aviso con poco tiempo de anticipación, y las dificultades que eso genera cuando ocurre.

Es probable que, en el afán de no enfrentarse al posible conflicto, Santiago no haya tenido en cuenta que tiene frente a ellos pasos obvios que dar antes de tomar la decisión que propone:

Conversar con su hermana, sus hijas y su sobrina y conocer que quieren, sienten y piensan ellos respeto de la transición generacional y como resolverla. Es probable que ese espacio colectivo surja la mejor respuesta, primero para la familia, y en después para la empresa.Intentar un plan de acción que conduzca el proceso de transferencia del poder de una generación a otra de una manera controlada, evaluada, tratando de conseguir los objetivos buscados con los menores costos.Preparar a la familia y a la empresa, y a todos los protagonistas, para transitar esa etapa de la mejor manera posible.

Y después de eso, recién después de haberlo intentado y de no conseguirlo, de estar convencido de que nadie dentro de la familia quiere, sabe y puede ocupar el puesto que hoy ocupan Carmen y Santiago, evaluar y decidir sobre la búsqueda de una persona que no forme parte de la familia.

Y si eso ocurre, que la búsqueda sea primero dentro de la empresa.  Intentar identificar alguna persona que ya trabajé en la estructura ejecutiva, y que tenga competencias o potencial a desarrollar para ocupar el puesto de mayor responsabilidad en el día a día.  Siempre es preferible promover alguien de adentro que traer alguien de afuera. Ese, si existe, ya será conocido por la familia, por los propietarios y por sus futuros subordinados.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.

Desde Puerto Negocios nos pidieron un aporte para construir una perspectiva de lo que se viene. Conducta que tomamos todos cuando cambia el año. Lo que termina y lo que empieza. El balance y las proyecciones.

“Al futuro se lo construye o se lo padece”, escribió alguien que mi mala memoria se empeña en esconder. Una frase que expresa a mí entender una actitud al mirar hacia adelante.

En un mundo saturado de datos, información, opiniones; podemos tomar lo dicho y escrito por otros, eso que llaman pronósticos, esperar sentados que ocurra aquello que predijeron los demás, o intentar construir los escenarios que tienen alguna probabilidad de ocurrencia en nuestro futuro. Sin perder contexto, haciendo foco.

El intento de esta propuesta es no ser otro traficante de verdades insostenibles, sino poner a disposición de ustedes algunos interrogantes para las familias empresarias puedan pensarse a sí mismas y a sus negocios mirando el corto, mediano y largo plazo.

Vamos por el intento.

Sabemos que las familias crecen más rápido que las empresas, entonces:

• ¿Qué, cuánto, cuándo necesitará disponer la familia empresaria para que sus miembros puedan sostener o incrementar la disponibilidad de recursos para financiarse la vida que quieren llevar?

• ¿Cómo, cuándo y con qué los negocios familiares se expandirán para satisfacer la demanda creciente de recursos financieros?

• ¿Qué contextos específicos y que tendencias globales, regionales, locales tendrán que afrontar los negocios actuales y futuros de la familia?

Sabemos que si la familia pretende que el proyecto empresario se sostenga y crezca de generación en generación, siempre deberá tener alguien que quiera, sepa y pueda conducir los negocios, entonces:

• ¿Qué está haciendo la familia para que la generación sucesora decida con autonomía su relación futura con la empresa, para así identificar y desarrollar a aquellos potenciales sucesores?

• ¿Qué está haciendo la empresa familiar para prepararse para un futuro cambio de conducción, sabiendo que el sucesor será una persona diferente a quien hoy conduce los negocios, y por lo tanto es muy probable que la forma de hacer las cosas hoy, pase por un proceso de adaptación mañana?

• ¿Cómo identificará, evaluará y elegirá entre los postulantes, cuando en la familia empresaria haya más de un familiar con vocación y competencias para ocupar los lugares de conducción?

• ¿Qué hará la familia empresaria si entre los miembros de la próxima generación no encuentra quien tenga vocación y/o competencias para conducir los negocios?

Sabemos que el tránsito de una generación a otra hace más relevante la claridad de los vínculos societarios que la de los vínculos familiares, entonces:

• ¿Cómo hará la familia empresaria para identificar los temas y abrir los espacios de conversación y consenso, en los que se construyan y formalicen los acuerdos que resguarden la armonía familiar y la sustentabilidad de los negocios?

• ¿Cómo se incorporará a la cultura y se sostendrá en las generaciones futuras la necesidad de identificar y priorizar los intereses colectivos a largo plazo?

• ¿Cómo se generarán los acuerdos firmes para que las transiciones generacionales sean una oportunidad y no una amenaza, que permita convertir en valor patrimonial para la empresa la sabiduría de los antecesores y el potencial de los sucesores?

• ¿Cómo hará la familia empresaria para que los acuerdos construidos, además de ser un compromiso moral para los familiares sean un instrumento jurídico que permita exigir su cumplimiento?

Sabemos que los modos de hacer negocios cambian, que los negocios aparecen y desaparecen, entonces:

• ¿Cómo se preparará la empresa familiar para concretar la innovación estratégica, tecnológica y operativa?

• ¿Cómo hará la familia empresaria para vencer a su natural tendencia conservadora y abrirse a nuevos negocios, nuevos mercados, nuevas formas de trabajo?

• ¿Cómo hará la familia empresaria para fomentar el emprendedorismo asistido, para retener en su seno a las generaciones más jóvenes, dándoles la oportunidad de desarrollar los proyectos nacidos de su vocación y talento, y no de la historia familiar?

Si llegaron hasta aquí les pido disculpas por cambiar los roles. Habituados a leer en búsqueda de respuestas, ustedes se llevan muchas preguntas.

Responderlas es el desafío que ustedes y sus familias tienen que encarar. La mejor chance para construir vuestro futuro y no para padecer el que el contexto y otros actores determinen.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.